王冉的专栏
我们是在去年的11月29号正式跟酷6签的独家的财务顾问委托协议。去年的12月30号，也就是一个月之后，广电总局就颁布了关于视频网站许可的规定。按照这个规定，所有的视频网站要想继续运营下去，必须依托于一家国有的视频网站，并且是国有控股的结构下面才能进行运营。当然这个规定后来又做出了一些后续的修正。但是可以想像，这样一个规定的出台，对于我们整个融资活动还是造成了非常直接的影响。我们大概是在这个规定发布前几天了解到可能要有这样一个规定出台，当时也做了应急预案，也想出来怎么样跟投资人解释这个事情。但是比较幸运的是，酷6这家公司的创始人李善友先生确实因为他过去的经验，具有很强的政府沟通能力。所以，在整个过程中，自始至终酷6保持着一个非常积极的跟主管部门沟通、合作的心态，最终也成为了第一批民营的视频网站中获得相关资质的一家网站。
我们是去年11月份签署委托协议，这个交易正式地完成交割就是在本周初。其实从时间上看，跨越了7、8个月的时间，总体来讲还是比较顺利，已经出乎了我们的预料，我们原来觉得可能这个交易由于中间政策法规方面的变化，可能会拖很长时间。其实在过去6个月的时间里，整个投资圈对于新媒体这个领域在心态上和热情上已经有了一个非常明显的由热转冷的变化。在这样一个情况下最终能够有这样一个结果，无论是从估值、融资金额还是投资人质量这几个方面来讲都是一个非常不错的结果。当然首先是因为公司本身确实做得非常出色，特别是在运营效率以及如何把流量转化成现金流这两个方面他们可以说在市场可以说是做得最好的。
另外一方面，我们也非常幸运找到了一些非常合适的投资人，领投的两家一家是台湾的UMC资本，它的母公司是一家做半导体的公司，这是它的直投部门，他们对这个行业其实已经观察追踪了很久，最后决定在关键时候出手。另外一家是日本的SBI，以前它是日本软银的一个分支。SBI在这次融资的过程里，也给我们留下了非常深刻的印象。以前我们会觉得日本的公司会相对来说比较官僚，行动比较迟缓。这一次我们其实从第一次跟SBI接触、到SBI做出决定给出正式投资的条款要约，中间只有短短3周时间。我们第一次跟它开会，一周之内已经完成了全部跟总部的沟通，三周出了条款要约，大概不到六周的时间完成了最后的交易。
所以，应该说这次日本的以SBI为代表的投资机构，还有另外一家伊藤忠都给我们留下了非常深刻的印象，他们在内部的协调能力和沟通效率以及项目执行过程中所表现出的专业性都令我们眼前一亮。
从现在的结果来看，包括善友本人，包括公司第一轮的投资人德丰杰和德同资本对这个结果还是非常满意的。大家可能不知道，这个交易其实虽然是一轮交易，但我们是有两次交割，而第二次交割和第一字交割之间时间仅仅差了两周时间，但是价格却又涨了接近15%。
当然我们也是从时间上来讲还是非常幸运，在交易交割之前，正好拿到了广电总局颁发的视频许可。这也是我们这一次融资能够得以完成的一个非常重要的原因。
保持对投资银行业务的聚焦
易凯资本是在2000年3月份的时候正式创立的，当时大家也知道，我们的英文名字China eCapital前面有一个小e，这跟我们诞生的环境有关系，因为当时正是互联网如日中天的时候，我很多以前的同学和同事都纷纷从原来大的国际投行、跨国公司跳槽出来做了互联网公司。于是我们就想要做一家为这些互联网公司提供投资银行服务的帮助他们去融资、并购、上市的一家投行。从时间判断来讲，当时进入这个市场正好赶上互联网高潮的尾声，我们3月份开始正式组建这个公司，4月份开始办公，因为前面还要办照。4月下旬5月初的时候，全球互联网市场开始调整。在某种意义上说，我觉得我们还是应该很感谢这一次互联网的热潮，因为没有那一轮的热潮，我们可能开始不会这么顺利。我们4月份回来，大概第一个客户就是当时的易趣，3周内我们就签下第一个委托，4个月内帮他们完成了交易，这是易凯的第一单。然后很快跟新浪、网易等互联网公司也开始有些合作。但是毕竟大环境发生了变化，所以我们很快也必须做出相应的调整，这样我们就把我们的客户聚焦，从纯粹的互联网企业转移到了传统的IT领域，后来又一点一点地发展到媒体，发展到消费品和消费者服务等等。
发展到今天，应该说易凯目前基本上从我们自身对自己的定位来讲，我们提供主要的是三个聚焦的服务，围绕着我们聚焦的所谓“3+1”的产业。这3个核心的服务一个是私募融资，帮助企业去资本市场上进行定向的资金募集。像刚才提到的酷6，包括早些时候完成的红孩子2500万美元的融资等等都是比较有代表性的融资案例。第二个业务是兼并收购，有的时候我们会代表买方，有的时候会代表卖方，有的时候代表国内的企业，有的时候代表海外的跨国公司。兼并收购也是所有投行的核心业务，无论是像高盛这样的大投行还是对于像我们这样的新型投行。第三个业务核心是IPO以及与IPO相关的业务。目前我们还没有进入IPO的承销，所以做的更多的是IPO的财务顾问。像去年大家知道当时的橡果国际的海外上市，我们是以财务顾问的身份全程参与的。
从行业聚焦来讲，目前我们主要是三个大的行业，一个是传媒娱乐业，当然包括传统媒体，也包括新媒体。第二个大的行业是消费品和消费者服务。当然消费品和消费者服务包罗万象，包含很多具体细分的领域和市场。第三个领域是健康产业和生命科学。在这个领域我们最近也已经有了几个成功的案例。
所谓3+1是因为最近整个资本对于清洁能源、清洁技术非常热衷。所以，我们在几个月之前也专门成立了一个小组，开始比较系统地来追踪清洁技术这个行业。但是这个行业应该说比较实事求是地讲跟我们其它三个重点领域相比，无论从我们自身的积累还是从我们对市场覆盖还没有那么完善，我们正在努力之中。
可能目前大家提到易凯的时候，了解比较多是我们在传媒娱乐业的业绩和影响力。的确在传媒娱乐业，可以说在中国所有的投行，无论是大投行还是小投行里，可能从完成交易的数量还是融资金额来讲易凯资本可能都是最多的，影响力也是最大的，这和我们长时间的积累有关。但是我要说的是，我们不是一家仅仅聚焦于传媒娱乐这个行业的投行。像消费品和消费者服务，像健康产业与生命科学都是我们非常关注的行业。在这几个领域，我们最近也都有些案例，像最近红孩子、科美和百盈通的融资，包括再前一点好孩子的杠杆收购等，都是比较具有代表性的案例。
从我们自身的发展战略来看，有几个比较核心的想法。
首先，我们要始终保持我们对投资银行业务的聚焦，因为现在市场上有很多机会，包括很多国外的基金找我们谈合作，也有很多人问我，是不是考虑再成立一个基金参与直接投资。但是我自己是这么看的，在直接投资这个行业里，其实市场上已经有很多玩家，大大小小的基金公司，我们经常接触的就有一百多家，其实你要看最近三年在中国市场上有过投资行为的基金，包括美元基金还是人民币基金，加在一起3、4百家总是有的。在这种情况下，在某种意义上说投资这个领域其实已经是一个红海了，竞争非常激烈。而相对来说在我们的投资银行这个领域，真正有一定规模、竞争力和市场影响力的民营投行其实并不多，可能大家平时提到的也就是两三家、顶多三四家而已。在这里面相对来说我们的竞争优势更加明显。
当然从长远发展的角度考虑，最终我相信我们也一定会有直接投资和基金管理的业务，但是短期内我们聚焦的核心仍然是我们以私募、并购和IPO为核心的投资银行业务，仍然是要立足于把这个平台做得更大、更扎实、更牢固。
第二个核心的策略是我们的行业聚焦策略。我们永远不会什么行业都做。我们在今年年初的时候，把所有的行业可以说扔到了三个篮筐里，第一是篮筐我们要重点聚焦、重点追踪的行业，第二个篮框是采取机会主义的态度、有合适的机会我们会看的行业。第三个篮筐是我们把金山堆在我们眼前我们也坚决不碰的行业。有所为，有所不为，这不是我们的一个短期策略，而是我们的一个长期策略。我们会长期聚焦在部分行业里，并且在这些行业里形成我们的核心竞争力。因为只有对一个行业真正理解，你才能可能为这个行业里的客户提供真正有价值的服务。你是不是真的懂一个行业，脑子里是不是真有货，和人家聊上五分钟就知道了。
第三个策略是我们对项目执行能力和执行细节的聚焦。我们不会像我们的某些同行那样认为我们自己是一个工业化生产线。虽然我们会越来越多地去试图建立一些比较机构化的能力，也会去越来越多地利用机构的力量去覆盖我们的市场。但是我们在每一个具体的客户、每一个具体的交易上，我们仍然立足于跟客户建立人与人的长期相伴、风雨同行的长期客户关系。并且在项目执行的过程中，我们会非常强调项目执行的质量，每一个项目都会有合伙人全程参与。所以，从这个意义上来讲，我们会始终把握数量与质量的平衡，把握增长与巩固的平衡，把握“大而全”与“小而美”之间的平衡，真正做到以人为本，以客户利益为本，以质为本。
易凯发展到今天，应该说我们走过了8年的历程，可能在目前所有国内民营投行里，我们也是发展历史最长的一家。这8年走下来，应该说还是有很多感慨，也经历了很多波折。但是现在随着中国经济本身的增长以及中国企业客户的不断成长和成熟，我们的市场确实在一天一天的好起来。短期也许中国的资本市场和宏观经济形势存在比较多的不确定因素，对这些我们当然会密切关注。但是从长远来讲，中国的投资银行业还是长期向好的朝阳行业。其实我们在某种程度上希望看到更多的玩家参与到这个行业中来，因为这样大家可以共同地把这个市场真正做大。到目前为止，其实排在市场里前几名的民营投行，我们真正中间有交叉、重合的客户非常少。同一个客户几家投行去竞争，最后给了一家而没有给另外一家，这种情况还很少发生。所以我说，即使我们有竞争，也还是比较低水平的竞争。随着更多玩家的介入，也随着我们几家比较领先的投行逐步建立起机构化的市场拓展能力，我相信行业整体的竞争水平会不断地提高。
投行最重要的资产：品牌＋声誉
竞争我相信是全方位的，核心是几个方面：
第一是比不犯大的致命的错误。因为其实我老说投资银行是一个熬年头的行业，因为对于投行来说最重要的资产只有一个，就是你的品牌、声誉。要想形成品牌和声誉，这是需要一定时间的积累。所以，一家生存了5年的公司和一家只刚刚建立一年的公司，市场对它的看法是不一样的。同样，一家有十年历史的公司和一家只有五年历史的公司也不会一样。你要想做到十年、二十年、三十年屹立不倒，必须保证在这个过程中你不犯大的致命的错误。我们也看到在全球范围内，有很多曾经叱咤风云的投行一夜之间土崩瓦解，销声匿迹，他们由于犯了致命的错误，可能前面30年、40年积累的所有成绩都一笔勾销。所以，这是第一点，就是要在大的战略上不犯错误。
我举一个例子，比如未来两年中国经济出现一轮调整的话，这种情况下你以一个什么样的姿态去面对，这就是一个非常重要的战略课题。
第二个方面其实是视野和心态，是一些基本的理念和哲学。这个东西我很难去评价谁一定是对的，谁一定是错的，或者谁一定更好。但是我相信我们一些基本的哲学思考和价值取向，对于我们长期的发展是非常重要的。这些基本的骨子里的东西包括跟客户长期相伴、风雨同行的理念，包括在有限的行业做有限的事的聚焦理念，也包括在融资客户和投资客户之间保持一种平衡以求双赢的理念。我们虽然在每一个交易里面，我们只能代表一方。但是在这个过程当中，我们会尽可能地做到要让双方都获得利益，因为只有这样的交易才能最终是一个成功的交易，才能为客户创造更加长远的价值。
我们给自己做了一个定位，那就是“稳健中进取”。我们首先追求的是一种稳健，大家能够某种意义上把易凯当成一种保险，意思是这个交易如果用了易凯资本做财务顾问，至少我可以保证我谈下来的这个结果一定不是低于市场平均水平的不好的结果。当然在任何一个具体交易上我们都会尽可能帮助客户实现尽可能大的利益，但是我们不会无中生有，忽悠成性，依靠不负责任的包装达到极致的效果不是我们追求的目标，我们追求的是一种整体上的平衡，是一种“保险效应”。这个其实是我们整体上的一种战略思维。
第三个方面是建立高效、健康的项目管道和人力资源管道的管理体系，形成能够机构化的卓越的项目执行能力和近乎苛求的细节关注。把能力机构化这一点很重要，一家公司如果永远都是过于依赖一两个核心创始人，这家公司就不可能有大的出息。你看比尔盖茨离职了，微软该怎么发展继续怎么发展，这才是我们应该追求的。
所以短期内大家看我们也许看得比较多的是拿项目的能力，是也许这个月你多做了两单，下个月他多做了两单，但从长远来说这些都不重要，最重要的是刚才我提的这三个方面。
我们从2000年成立的时候，当然最早当时是2、3个人开始。中间我们也经历了几个阶段。2000年到2003年是第一个阶段，这也是初创阶段，可能也是最困难的一个阶段，在非典前是一个最困难的阶段。那个阶段我们基本上可能5、6个人，最多的时候6、7个人，就是这样一个水平。
第二个阶段是2003年到2006年，这是我们在非典之后开始了一轮增长，当然这个增长还是一个相对比较平缓的一个增长。所谓平缓我指的不是我们的销售收入，因为从销售收入来讲，那几年增长还是非常快的。所谓平缓增长指的更多的是我们的人力资源方面。我们立足于把基础打牢，提升每个人单位的价值贡献。
从2007年下半年开始，我们进入了一个新的增长期。从2007年的年中到现在，我们人员上已经基本上翻了一倍。对于今年下半年和明年，我们原来有一个非常激进的人员扩充计划，但是最近我们也在分析目前国家的宏观解决形势以及我们这个行业的走势。我觉得我们未来一定还会有增长，人员还会不断增加，我们每周都在面试，这周仍然在面试，我们不会停下来，但是我们会更加立足于在最合适的岗位找到找到最合适的人，我们会立足于我们人力资源的质量，我们会立足于最终实现有控制、有管理的增长，而不是一味地说今年要做到50个人，明年要做到100个人。毕竟我们不是一个生产制造型企业，不是靠人海战术驱动的一家公司。投资银行业在很多时候，你要考虑的是怎么样能跟经济周期匹配好。既不能完全跟经济周期同步，因为这样的话你就没有足够的储备和积累，但是你也不能完全置经济周期于不顾。我们必须要考虑在这样一个大的经济环境下，假如中国的经济增长在未来一两年内有所放缓，VC和PE市场由热转冷，我们应该如何应对。
所以易凯2008年下半年和2009年，起码在这一年半的时间我们追求的会是有管理、有控制的增长，增长是一定的，但不会片面追求人员的数量。
投行的门槛一直是很高的，市场上一方面很多人在抱怨不好找工作，包括很多应届毕业生，很多其它行业里的人也想进入这个行业，我们收到很多这样的简历。但反过来我们也一直在为找不到合适的人而苦恼。到哪里找这样的人，我们尝试了很多方法和手段，包括跟猎头公司合作，包括内部员工推荐，包括公开招聘渠道等等。我们目前应该说对人力资源的考虑有一个非常重要的战略，那就是在本着一个开放的心胸和开放的姿态在外部寻找最合适、最优秀的人才加盟的同时，在公司内部一定要为我们的员工，特别是那些表现优秀的员工，打开一条晋升的通道，立足于内部的培养。所以，我们现在非常注重公司员工的培训，每两三周我们都会有专门的内部培训时间，或者请外部人来讲课，或者由我们公司内的同事来讲，同时也很快会开始利用外面的专业培训机构帮我们做一些培训。
从我们要找什么样的人？首先是这个人要诚实守信，品德要好，这当然是第一位的。
第二，他要非常踏实。因为投资银行很多人觉得这个行业必须能去忽悠，跟投资人也好，跟客户也好能去讲。其实不是这样，投资银行服务是由每个细节决定的，我们需要找能够在细节上胜出的同事。
第三，他要对这个事情有兴趣。其实每个人每天无论工作10个小时也好，15个小时也好，其实大家都一样，在同一个环境里大家基本上工作的时间是一样的。但是过一段时间你会发现有的人越来越上道，进步得越来越快，一点一点往上走，有的人还停留在原来的水平。假设大家的先天智力条件不会太差别，在这种情况下最关键的是他是不是真的投入心思，他是不是喜欢想事，他是不是能够为客户的一个问题晚上睡不着觉去琢磨，这一点非常重要。你想的应该不仅仅是就事论事把这个PPT做得怎么样，或者是这个财务模型做得怎么样，而是客户的生意到底怎么样，这个生意里有哪些关键的问题需要解决。你要真的把自己放在客户的位置上，站在客户的角度思考。这就要求他必须对商业本身、对生意本身有兴趣。
第四个方面，他当然对工作要有一种激情，毕竟人一辈子可以有很多事干，最终你要能够干得出色，一定是你喜欢你做的这个事情，每天早晨醒来想到这一天的工作要有一种兴奋感，这就是激情。
所以，这些方面应该说都是非常非常重要的。当然跟团队的合作、沟通的能力等等，在现代商业社会里，任何一家公司都会看重。
投行业最少2-3年才会产生竞争
。我们越来越的现在很多时候是投资圈的朋友，包括VC也好、PE也好，他们投了一些项目以后，会出于对我们的工作质量的认可或者是市场上听到关于我们的一些口碑而主动找到我们，把他们已经投资的项目推荐给我们。像我们最近刚刚做的酷6，就是他们第一轮的投资人德丰杰和德同主动把这个项目推荐给我们的。这种情况越来越多。
当然还有一个项目来源，是我们已经做的，以前曾经有过合作的客户，它有第二个项目、第三个项目会继续找我们来做，这也非常符合我们跟客户长期相伴、风雨同行的理念。任何一个客户，我们都会立足于跟它一路走下去。所以，这样每一个项目的执行都是非常非常重要的，因为它直接决定你是否还有第二个项目、第三个项目。举几个例子：华友是我们已经服务了差不多有3、4年的时间，陆陆续续帮他们做了5、6个交易。像好孩子也是，3年前我们有过一次合作，现在我们又有另外一个合作正在进行当中。湖南广电，我们也已经合作了三年多的时间。再比如橡果，其实也是从融资到并购再到IPO，一路跟下来。我们现在做的一家叫科美的检测试剂公司，也是我们做完A轮，现在在做B轮。所以，我们会非常关注长期的客户服务和客户跟进。而且，往往客户越是经历困难和低谷，我们越是不离不弃。不能总是等人家好的时候去摘果子，那就不叫风雨同行了。
第三个来源，其实也是我们日益看重的一个来源，我们要逐步建立起一些机构化的去市场上扫描、发现、筛选并产生客户的一个能力。从今年年初的时候，我们专门建立了一个小组，他们会围绕我们在行业上的战略选择，比较系统地筛选出一些比较优秀的企业，然后我们会通过各种各样的方式和他们联系，也许通过第三方的介绍，也许我们直接就电话打过去。这方面的能力，可能我们跟我们的竞争对手一样，大家都是在逐步建立之中。你刚才问我什么时候会有真正意义上的竞争，当大家把这个能力都建立起来大家就开始有竞争了。因为那时我分析的结果跟你分析的结果，假设大家的能力都很类似，结果不会相差太多。当发生这种情况，自然就开始有竞争了，那时大家就比谁更有能力去在第一时间找到那家公司，谁更有能力靠自己的一些理念、哲学和自己的实力去打动潜在的客户。但是我觉得可能距离这样一个阶段，可能我们还有至少两三年的时间，从这个行业的角度来讲，目前大家还只是处在一个竞争水平比较低，机构化能力比较初级的阶段。
首先我们第一看的是人，就是这个企业家本身，他的梦想、他的视野、他的追求、他的人品，这些都是很重要的。当然，还有他对于他正在做的这件事的迷恋和激情。我们希望我们面对的企业家对自己的事业有虔诚的几乎痴迷的执着。
第二，这个企业家的性格，你是不是具有感召力，是不是豁达开放、是不是善于看大图、算大帐，是不是善于跟别人分享，让你的投资人赚钱，让你的员工挣钱，这些都是非常重要的。一个企业如果真的想从一个比较优秀的企业成长成为一个卓越的企业，从优秀到卓越这样一个过程，企业家必须在性格上具有一些常人所不具备的特质。
第三，我们看的比较多的是你所处的这个行业本身的增长前景以及你在这个行业中的行业地位。这一点非常重要。你今天如果不是排在前三位，至少我能够看到你未来有可能冲到前三位。如果你今天排在第十位，未来即使你融了钱做得更好了，只能排在第五位，这可能就不该是我们的客户。
第四，和所有万恶的资本家一样，我们也要看数字。因为虽然数字不能代表一切，但是它们还是很能说明一些问题。
当然，还有很重要的一点，那就是看你的核心业务和商业模式是不是真的对社会有价值贡献。有些东西我刚才说，其实我们所谓不碰的行业也好、不碰的企业也好，其实不仅仅是对于这个行业本身的战略取舍，有的时候也是对一个人的做事风格以及商业模式的取舍。如果你是一个以盗版为支撑的商业模式，你今天做得再大，流量做得再大，别人我不知道，但至少易凯不会去碰，因为这样的企业我不认为它能够长久。
再比如你的企业是以流氓软件这种东西为核心支撑，即使你今天有很大的用户群，也不是我们要服务的客户。在其它的领域也有类似的事情，比如在流通领域，如果你是一家纯粹的空手套白狼的企业，也不是我们要去服务的，无论你的规模有多大，市场对你的关注度有多高。能够做到一定阶段的企业家，都有一定的感染力。但是往往你跟他坐在桌子对面聊天的时候，作为投行人士，你必须要保持一份冷静，你必须自己要问你自己，他做的这个事情到底中间有多大的增值、多大的价值贡献是通过他的这个环节来完成的。如果在他这个环节，你看不到它明确的价值点，看不到它怎么样把价值点转化成未来的现金流，并且能够让这种现金流有规模地去增长，这样的企业即使今天它的市场位置再好，即使媒体上成篇累牍地宣传报道它，即使它天天来新浪做客，这样的企业家也不是我们要追踪的企业家。其实投行选择客户和投资人选择投资目标一样，在开始可能是因为对行业的判断以及对企业的初步了解，但是你一旦见了这个企业家之后，真正最后影响你决策的的更多的是这个企业家本人。
虽然市场上有各种各样的对外宣传，说已经帮客户融了多少钱，占整个市场的百分之多少，对外宣传怎么说都可以，但是到底怎么样关起门来大家都有一本帐。但是我相信易凯从我们目前总体的收入水平以及我们的利润率，特别是人均创造利润的能力上来讲，我们在行业里一定是领先的。这当然跟我们整体的实现有管理的增长策略是有关的，如果今天我一夜之间把人员扩大到150人，看起来好像是一个更壮大的团队，但是我的人均创造价值的能力、人均利润贡献率一定会下降。所以我一直认为衡量一家投行的一个最主要的指标就是看他的人均创造价值的能力，无论是华尔街的跨国投行还是中国的本土投行都离不开这一点。
8年从未放弃过本土投行梦
我们面临的现实是你不再有二次世界大战，不再有美国修铁路当年能够带来的商业机会。我们会面临我们未来的新的商业机会，这种情况下，非要把自己说成是中国的高盛也好、摩根也好，可能事实是你不可能再做一家高盛，也不可能再做一家摩根，因为那一段历史已经翻篇了，已经过去了。我们立足于做的可能更确切地说是一家像高盛那样的易凯，就是说第一它是一家有原则的公司，是一家在基因上、根基上有一些基本理念和哲学支撑的一家公司。当然如果你看高盛网站、宣传资料，非常重要的是那十几条行为准则。像这些东西，对我们都有潜移默化的影响，因为我以前也在高盛工作过。
第二，高盛从它业务的分布上来讲并不是大而全的投行，但它是最有品牌价值、最有影响力的一家投行。同样，易凯在市场里未必是最大的一家公司，但我们一定要是品牌最好的一家公司。我们不会去试图打造一个中国版的高盛，但是我们会去做一家高盛那样的易凯。我们希望基于中国本土市场实际的情况，基于中国未来十年、二十年面临的市场机会，把易凯一点一点、一步一步地打造成一家争取能够在很多方面具备高盛那样的影响力和品牌价值的公司。可能在中国做这个行业，对于我们这一批人，对于我和我的同行们来说，虽然大家是在某些方面也许你可以说是竞争对手，但我觉得更多的我们还是一群梦想一致的实践者。大家的梦想其实最终都是要为中国本土的投行业留下一家能够持续发展的百年老店。在这个过程中，每个人的路径可能不一样，每个人对于市场的判断可能不一样，策略也可能不一样，但最终的目标都是一致的。至于这个目标你到底是把它表述成中国的高盛、中国的摩根，还是像高盛、摩根那样的易凯，这都不是重要的，重要的是你看到一个方向，并且执著地朝着这个方向走下去。
你要做到一个优秀的公司就要具备这一点，就是要有抗挫折的经历。一家没有经历过挫折、没有经历过低谷的公司，注定未来要经历危机的。你只有经历过上上下下、跌宕起伏，这样的一家公司才能够具备管理危机、管理经济周期的能力。对于易凯来讲，我曾经讲过在我们创业最艰难的时候，可能那个时候无论从帐上剩的钱还是公司里剩下的人来讲，在外界看来都是不可想象的，怎么还能继续做你的投行梦。但是就我本人而言，从来没有想到过有可能会放弃，有可能会关门，有可能会改变这样一个轨迹。也许是跟性格有关，但是最终其实对于创业者来说，因为我们在某种程度上也是创业者，跟我们的客户是一样的，你要坚信你做的这件事情，你要有一条道走到黑的勇气和决心。我相信在未来的6到12个月里，甚至可能更长的一段时间，大家目前也看到了很多关于冬天过冬的言论，市场上会有更多不确定性。可能中国的经济增长会有一定幅度的放缓，在某些行业里甚至会面临一些比较深层的危机。所以，对于我们来讲，我相信也会遇到一些新的挑战，面临一些新的问题。在这样的一个大的经济环境下，怎么样应对这些挑战，解决这些问题，这是考验我们所有中国这一批新兴的民营投行是不是能够真正形成抗风险、抗挫折能力的一个试金石。
也许两年之后或者三年之后，我们回过头来再看，也许那个时候你会发现市场上的格局又会有很大的变化。
注：原文首发于2008年7月31日，来源于新浪科技
